基于业务流程再造的血液供应管理优化方案拟制

作者：刘振红,冯燕青,吕 平,何江英

作者单位：解放军第302医院临检中心输血室，北京 100039

【摘要】  本研究试图通过抽样打分选定血液供应管理的关键流程，聚焦关键子流程，运用业务流程再造原理和信息网络建设方法拟定血液供应管理流程再造计划，为全面提升血液供应的快速反应性和灵活性拟制优化方案。

【关键词】  血液供应管理；业务流程再造；信息网络技术

    随着计算机与网络技术的高速发展，在世界军事领域掀起了一场新军事变革，可以预测，未来信息化条件下的高技术局部战争打击精度准、力度大，瞬间多地点大批量伤员的产生对医疗救治的快速反应性和灵活性提出了更高的要求。血液输注是临床抢救生命的重要手段之一，无论在平时、战时都必须具备应对突发事件的快速反应能力；由于血液从计划、采集、制作、装运、入储到临床应用涉及了多个机构职能部门，其技术和专业领域跨越多个学科，目前很难对血液供应和管理流程设计有效的规范化机制，加之对人员素质衡量缺乏信息化和知识创新的纬度，资源浪费现象普遍存在，组织结构不合理，层级冗余，分工不明确，导致血液管理工作效率低下，对应急需求反应迟缓，灵活性不够。血液科（血库）、临床科室与血液中心、血站之间的血液供应网络尚未集成，造成沟通和获取信息效率低下，信息脱节现象严重。

    新的管理理论普遍认为，流程再造适用于三类企业：类是问题丛生已经面临危机的企业；第二类是业绩不错但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰的企业，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超过竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。现况研究已经表明，流程再造是全面推动临床输血流程的现代化建设的需要，是带动血液采供机构和综合医疗机构全面发挥网络协同效应，获得战略优势的需要。本研究试图通过抽样打分选定血液供应管理的关键流程，聚焦关键子流程，运用业务流程再造原理和信息网络建设方法拟定血液供应管理流程再造计划，为全面提升临床用血的快速反应性和灵活性拟制优化方案。

    1  对象与方法

    1.1  研究对象  对某市血液中心、血站、大型医疗机构进行现场调研，随机抽取血液采供、质量监督、检验等各职能人员、医院血液科主管（主治）输血（检验）医师、技师、技士、临床科室主管（主治）医生、护士、住院病人对部分血液供应管理流程的绩效表现与重要性以百分制打分，并用综合分=重要性/绩效表现作为需要改进的关键流程的选择指标。

    1.2  研究方法

    1.2.1  流程再造原理  企业流程再造是20世纪末出现的一种新的管理理念和方法，它能够对企业原有的流程进行根本性的再思考和性的再设计，从而使企业在成本、服务和速度等方面获得根本性的改善。本研究把业务流程再造的思想［1］引入血液供应管理领域。并提出两项重要观点：（1）血液供应管理流程再造就是创造性地将原有血液采供组织结构打乱、拆分，重新整合，使得新构架的管理层次减少，基层管理人员的职能范围由某一特定节点扩大至某一完整流程的全部过程。（2）血液供应管理工作流程再造的目的是从横向上减少血液供应途径的岗位和人员环节，减少工作中可能产生的错误、冲突、矛盾，从纵向上简化逐级上报和审批的层次，增强血液供应的灵活操作和实效性，为应急和突发事件的快速反应奠定前提条件。

    1.2.2  信息网络技术  信息网络技术是血液供应管理模式优化变革的重要动力［2］。血液供应管理信息网络集成将使信息流在血液采供机构与医疗应用机构间顺畅流动，内部资源充分共享，合理利用，增加血液供应管理全过程的透明度。

    2  管理流程诊断分析

    2.1  识别流程  血液供应管理工作流程内容包括：申请、计划、采集、检制、装运、入储、临床应用；涉及区域血站（血液中心）、医院输血科（血库）、临床用血科室等机构和岗位；实质上是献血者经由血站（血液中心）血液采供、质量监督、检验等各职能人员、医院血液科主管（主治）输血（检验）医师、技师、技士、临床科室主管（主治）医生、护士把血液传递给受血者使用过程。是一个以血液需求方为中心、以流程为导向，内部涵盖多层次组织、多种人员和岗位结构的复杂系统。

    2.2  聚焦关键流程  这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责［3］。其次选择绩效低的流程，这类流程成为血液供应管理的瓶颈。根据绩效表现与重要性矩阵图和重要性矩阵判断，临床用血为关键流程，见表1。表1  流程绩效表现和重要性评价与需要改进的关键流程选择（略）

    2.3  聚焦关键子流程  临床用血流程是由多个流动步骤按照一定秩序，即血液采集流程、血液检制流程、血液运输流程、血液入储流程、临床用血流程次序构成的作业任务。一个流程的好坏取决于其中的短板，因此，在确定需要改进的关键流程后还要进一步确定需要改进的关键点，即制约整个流程好坏的活动节点。

    以临床用血流程为例来分析制约的活动节点，见表2。如果从以病人为中心的理念为出发点的话，下面表中显示在临床用血流程中“血液鉴定配型”环节是一个高重要性低绩效性的节点，患者对其评价较低，可能原因是血型检测和交叉配血试验技术不规范而导致患者不够满意放心。表2  血液鉴定流程需要改进的关键点（略）

    3  流程再造计划拟制

    3.1  成立流程再造领导小组  流程再造是一场全面而深刻的管理革命，为保证流程再造的顺利进行可设立如下组织管理架构，见图1。

    图1  流程再造示意图

    流程小组可以长期存在，由流程小组组长的授权来处理任务。另外，需要成立一些临时流程小组，任务结束后将解散。

    3.2  核心业务流程设计  统一采血、统一制品、统一运输、统一储存、集中管理检验、临床输注、用血反馈，以及定期质量抽查，形成一体化核心业务流程。如：将原负责采血、病毒及HIV检验等业务的相关人员和机构集中整合成为血液采检部，负责血源质量的监控、献血者资料存档和管理。将原负责血液制品包装、技术分离等业务的相关人员和机构集中整合成为血液制品部，负责成分血和全血等血液制品的技术创新研发和血液制品包装质量监控。将原负责血液制品装载、运输等业务的相关人员和机构集中整合成为血液运输部，负责血液制品集装、运送和卸载的质量管理、相关车辆、设施的管理以及技术研发。将原负责血液编号、分类、入库等业务的相关机构和人员集中整合成为血液储存部，负责计划，预测医院用血需求、控制血液库存，向区域血液中心、血站递交血液申请；将原负责受血者血型采样、鉴定、交叉配型等业务的相关部门和人员集中整合成为血液技术部，负责受血者血液采样、送检、核对、配型、送输的完整流程等依此类推，形成全新的组织管理架构，见图2。

    图2  血液供应管理流程再造示意图

    从图2中可以看出，通过前期合理设计进行组织拆分－重构，使血液供应管理层次减少、人员减少、职责范围扩大，让一个人完成一系列的简单任务，在确定了组织结构的工作岗位后，对每一个工作岗位进行工作分析，确定每一个工作岗位的职责与职权，每一个岗位对于人员的素质与能力的要求，并制定工作说明书。对于不能胜任工作的员工应对其进行相应的指导、组织，开展相应培训。

    3.3  信息网络技术应用  信息网络技术的应用在更大限度上是一个涉及流程再造、驱动管理升级的重要手段；要加快血液供应管理的现代化建设进程，必须首先打造科学标准化的业务流程，结合运用信息化手段实现多方高效率网络协同运作的模式。

    在对血液供应管理流程和组织结构再设计的同时，也要同时研发对应的血液供应管理信息系统，系统内部模块划分应以一个完整业务流程为单位，按照流程小组任务性质进行用户类别划分成血液采购管理系统、血液制品管理系统、血液运输管理系统、血液储存管理系统、血液检验管理系统、血液输注管理系统、患者用血反馈管理系统，以及血液质量抽查管理系统。

    全新的组织结构使信息系统操作安全、简便易行，每个核心流程部门拥有与其工作流程对应的个性化任务模块和登录界面，可单独进行故障排查或数据更新，不会影响其他任务模块的正常运行，避免了原有的因机构间任务交叉导致的系统整体运作迟缓、数据库调用冗余，以及系统操作培训耗费的时间、人力、物力和经费资源。

    3.4  建立持续优化机制

    3.4.1  有效性测评  通过问卷调查、专家咨询、座谈会等方法来测评流程满足度和期望程度。其中流程再造的有效性是关键的一个指标，管理方式应以流程为重心，以满足临床用血需求为任务。

    3.4.2  高效性测评  以周期时间、每单位产出的等待时间来测评流程的高效性。

    3.4.3  适用性测评  流程的适应性是指流程对于内外环境具有自我调节的能力。通常可采取以下指标:单位时间内特殊需求的数量，特殊需求被满足的比例;满足特殊需求的平均耗费时间;管理人员直接处理的特殊需求占总数的比重等。

    4  小结

    业务流程再造是现代企业管理技术革新和信息化建设的重要手段，血液供应管理作为一个以需求方为中心、以流程为导向，内部涵盖多层次组织、多种人员和岗位结构的复杂系统；也可应用这种原理控制或解决任务过程中可能产生的矛盾和冲突问题。总之，要加快血液供应管理的现代化建设进程，必须首先打造科学的标准化的业务流程，结合运用信息化手段实现多方高效率网络协同运作的供应管理模式；加快采供血机构间血液供应和信息流动的速度，增强时效，减少投入成本，减少管理工作流程中的错误概率和跨部门重复协调次数，增强血液供应的灵活操作和实效性，为应急和突发事件的快速反应奠定前提条件。

【参考文献】
  1 尹隆森.管理流程设计与管理流程再造.北京：北京大学出版社，2003：13.

2 郑文发.教育信息化与教学管理流程再造.漳州师范学院学报（哲学社会科学版），2005；1：1.

3 肖小虹.浅谈企业流程诊断与流程再造.商场现代化，2007；15：62-63.